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       在我國，最早明確提出“以人為本”的是《管子》一書，《管子》由春秋時齊國名相管仲（前725？—前645）所著。管仲是我國歷史上杰出政治家、思想家，曾輔佐“春秋五霸”之一的齊桓公“九合諸侯、一匡天下”。在《管子》“霸言”篇中，記述了他對齊桓公陳述霸王之業(yè)的言論。其中有一段這樣說：“夫霸王之所始也，以人為本。本理則國固，本亂則國危”。意思是：霸王的事業(yè)之所以有良好的開端，也是以人民為根本的；這個本理順了國家才能鞏固，這個本搞亂了國家勢必危亡。這里的“以人為本”，就是以人民為本。在我國古文獻中，“人”與“民”二字經常連用，合成為一個詞組。

而在今天，“以人為本”已經成為現(xiàn)代企業(yè)管理的基本理念，正受到越來越多的企業(yè)和企業(yè)家的推崇、重視，并得到了越來越廣泛的踐行。那么，對于以人為本，我們應該如何理解呢？先從一則小故事看一下“以人為本”的管理，故事的名字叫《博士后和民工的區(qū)別》。

聯(lián)合利華引進了一條香皂包裝生產線，結果發(fā)現(xiàn)這條生產線有個缺陷：常有下線的盒子里卻沒被裝入香皂�？偛荒馨芽蘸凶淤u給顧客吧！為方便而準確的分揀空香皂盒，他們重金聘請了一名自動化專業(yè)“博士后”來設計一個方案。這名“博士后”組建了一個十幾人的科研攻關小組，綜合采用了機械、微電子、自動化、X射線探測等技術，花了幾十萬，終于成功解決了問題。每當生產線上有空皂盒經過，兩旁的探測器就會檢測到，并驅動一只機械手把空皂盒推走。

而中國南方有一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)也買了同樣的生產線，在發(fā)現(xiàn)這個問題后，企業(yè)老板大為光火，就找了個小工來，對他說：“你他媽把這個搞定，不然你給老子爬～。”結果，這名小工很快就想出了辦法：在生產線旁邊放數(shù)臺風扇，利用風扇的強風猛吹，空皂盒自然會被吹走。

這個故事，帶給我們非常重要的啟示：企業(yè)進行技術改造，不見得都是要花很多錢的，也不一定非得引進新技術，需要高科技人才，進行技術攻關的。很多情況下，是因為相關責任人責任心不強，或者不愿意花費時間和精力去研究更為省事的方法。這里，可能有兩個原因，其一是對員工的教育問題，員工培訓不到位；其二，更為深層次的原因則可能是機制不到位，比如分配機制、培訓機制、福利制度等，導致員工和領導的工資差得太遠，休息時間得不到保障……在這種情況下，老板如果倡導技術改造，就只有按照正常步驟，聘請高科技人才、花大價錢，花費較長時間，但是也不見得能有好效果。如果發(fā)生透支預算、負責人擠占挪用等情況，那可就虧損大了。

在市場經濟條件下，“以人為本”，不僅是社會和消費者對企業(yè)的要求，更是企業(yè)自身發(fā)展壯大的首要條件。堅持以人為本，標志著企業(yè)的成熟與發(fā)展，也是企業(yè)家人格力量的表現(xiàn)。作為華全公司的掌舵人，趙立增在工作中頗具優(yōu)秀企業(yè)家的魄力和膽識，而在生活中，他卻又極為溫情和人本。這也充分體現(xiàn)出了孔子所倡導的“天地之性人為貴”思想。趙總注重理論學習與實際相結合，準確把握市場經濟形勢的脈搏。他依靠其個人的真誠和魅力，建立起了團結、堅強、有力的領導班子，確保在重大決策上的科學性、有效性。工作中，他全心全意依靠廣大員工，始終堅持把提高員工素質作為一件大事來認真抓好。他堅持以人為本，積極實施人才戰(zhàn)略，創(chuàng)新用人機制，努力做好人才的引進、管理和使用工作，確保人才能“進得來、用得好、留得住”。例如，在他的倡導和努力下，企業(yè)不斷完善各種選人用人機制，多措并舉，確保成效，諸如采取物質獎勵和精神激勵相結合；建立“競爭上崗，逐級提拔”的晉升制度；實施人才綜合測評；實行績效工資制等，鼓勵年輕人加快成長，勵志成才。華全動力也善于從基層員工中發(fā)現(xiàn)、提拔人才。通過競爭上崗，一些年輕有為的員工被破格提拔為部門負責人、技術領頭人，如平臺部負責人孫傳魁、設計部負責人姜立娟、試機技術員宋春龍等。一大批作風正、技術硬、肯吃苦、能戰(zhàn)斗的人才充實到公司領導層，參與到公司決策，為公司戰(zhàn)略決策增添了活力。同時，給予每一名員工平等的晉升機會，激發(fā)了員工學習成才的積極性和工作激情。華全公司還積極鼓勵員工通過學習認識自我，取長補短，挖掘潛能，振奮士氣，讓陽光積極的正能量充滿整個公司。他們創(chuàng)新培訓方式，大力抓好員工培訓工作。采取課堂授課、專題研討、案例分析、外出考察等多種方式，確保培訓效果，努力打造一支素質高、作風硬，業(yè)務強的職工隊伍。

趙立增認為，企業(yè)堅持以人為本，首先要做到以員工為本。這也是建立一支有凝聚力的，團結高效的戰(zhàn)斗隊伍的基本條件。因此，在關注經濟效益的同時，他也會盡量為員工創(chuàng)造更好的工作環(huán)境，更合理的工資待遇，為他們的工作提供更好的幫助與服務，以滿足其生存需求、安全需求及人格的需求。在員工管理上，他總結出一套“嚴格+愛心”的管理方式。工作中，他要求員工必須嚴格執(zhí)行公司各項規(guī)章制度及行業(yè)標準，任何人違反都要受到相應的處罰，不得有一絲馬虎，要不斷提高工作效率。而在生活上，他卻給予員工更多地關愛和尊重，像關愛自己的家人一樣，幫助解決所遇到的困難，使之能夠更安心地為企業(yè)服務。

華全始終堅持“以人為本”，更為突出的體現(xiàn)在企業(yè)的技術改造和技術創(chuàng)新中。與絕大多數(shù)企業(yè)一樣，華全公司的快速發(fā)展也有賴于技術的進步和提升。他們的技術創(chuàng)新雖然不是轟轟烈烈、大張旗鼓，卻是卓有成效的。華全牌系列發(fā)電機組的質量之所以受人尊重、讓人信賴，不僅是其技術比別人更先進，質量比別人更優(yōu)秀，而恰恰表現(xiàn)在其更能“以人為本”。他們對減震墊、濾清器等小工藝、小環(huán)節(jié)的改造，以及對儀表盤等組裝配件的嚴格把關等都可以清晰地表明這一點。近年來，他們先后獲得了10項實用新型技術專利，而這些專利也都是針對濰坊柴油發(fā)電機的實踐和應用問題。

所以，作為企業(yè)，要上產增儲，開拓經營，提高市場占有率，創(chuàng)建優(yōu)質品牌，都必須依靠“以人為本”，建章立制，從分配制度、培訓制度、企業(yè)文化各方面入手，說到做到，加強執(zhí)行力。特別是分配制度應該傾向于基層，實行真正的以人為本，推行人本文化，以積極上進的企業(yè)文化感染人，給員工以充分自主的平臺，讓其可以充分展示自己的能力和水平，讓員工以制度自我約束、自我管理，獎罰分明，積極推進。員工發(fā)展了，思想理順了，水平提高了，企業(yè)也就發(fā)展了。企業(yè)和員工實現(xiàn)共同進步、共同發(fā)展，這才是真正的以人為本。